在了解了各种问题产生的根本原因后，我便可将它们视为公司进步的契机了。在到达日产两周后，我在日产建立了九个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的九个方面。实际上，我向外界公布的为期三年的“日产复兴计划”，就是由这九个“跨职能团队”里的日产经理们提出来的，而不是我从外部为这个公司提供的拯救方案。要知道，让员工直接参与是解决问题的最好办法。
杜博瓦：$淫荡
制定出对症的计划绝不意味着万事大吉，关键还在于执行。
戈恩：
是的，制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行。为此，我们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据对员工进行晋升和奖励。
在实施该计划的第一年，日产取得了有史以来最好的财务业绩，实现了扭亏为盈。这个计划是提前一年完成的。通过这个计划，我们将处于困境的日产改革成了健康的企业。
杜博瓦：
您在作新的年度财政报告时表示，会实施“180计划”，使健康的企业变成卓越的企业。当时，很多人给您的这个计划取了新名字，叫“一步登天计划”。现在您这个计划实施得怎么样了？能让日产摇身变成“卓越的企业”吗？
戈恩：
“1-8-0”，这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：全球销量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务变为零。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长。我们用增加销售额x降低成本x提高质量和速度x实现与雷诺联盟的最大乘积效应来保证“180计划”的实施。
目前，我对“180计划”的实施情况还算满意，日产的运营利润率已达到了11.3%；我们将会逐步实现年度投资回报率不低于20%的目标。不过，要是将这个三年计划中的“180”再提高一倍，我会更加满意。
</p>