20多年前，丰田是为了应对贸易保护而被迫在美国开办工厂的。他们深知，美国的利益集团有非常强的活动能力，环保组织、工会、行业协会、竞争对手都会成为丰田在美国发展的障碍。未雨绸缪，丰田在布局的时候就考虑到如何建立自己的统一战线。丰田把工厂设在了工会影响力小的南方。丰田不将成品车组装厂和发动机厂集中到一个地区，在意识到成本会增加的基础上，将其分散到多个州。通过分散生产基地，能够扩大对丰田怀有好感的由州长、地方议员、各州选出的联邦议会议员组成的关系网，抑制保护主义政策的抬头。
丰田把自己先进的管理模式带给了美国：高管的薪酬不超过普通员工的10倍；丰田生产线上的每一个员工随时都有权拉报警灯绳，让生产线随时停下来，随时解决任何问题；丰田的各级管理人员不像美国汽车公司的管理人员那样西装笔挺，而是和一线员工一样穿工装；高级管理者没有固定的车位，谁先来谁先停；丰田主动服务社区，每年都为改善当地的教育和社区环境捐钱捐物……
丰田在美国保持的是一种“外圆内方”的状态。一方面在和供应商的关系等方面充分本土化，一方面在内部管理方式上坚持自己的方式。这样的一种状态，让丰田在美国的业绩平稳快速增长，同时，企业运作的灵敏性得到保持。1989年，丰田在美国建厂不久，有客户投诉凯美瑞车窗*潢色小说 .56shuku./class12/1.html打不开，这一看似不起眼的问题，迅速传递到高层，丰田果断决定召回50万辆车。质量问题不但没有给丰田带来太多负面影响，及时、真诚的召回行为，反而为丰田赢得了广泛赞誉。
20多年过去了，当初反应灵敏的丰田，现在却因为得了“大企业病”，变得行动迟缓，更糟糕的是，员工不再像过去那样把企业的兴衰当成个人的荣辱，没有人再冒着得罪上级的风险去据理力争。在这种情况下，一点点小的设计瑕疵所产生的危害被一点点放大，终于变得不可收拾。</p>